Gerir com turbulência

Em Portugal, optaríamos seguramente pela designação “Gestão em Tempo de Crise”.
E, como seria de esperar, o tema por si só assumiria um cunho marcadamente depressivo, como se em determinada conjuntura nada mais restasse aos agentes económicos que uma luta sôfrega pela sua sobrevivência diária, sem qualquer horizonte de médio ou longo prazo.
As receitas seguir-se-iam de forma previsível: controlo de custos, supressão ou adiamento de investimentos não prementes e política comercial agressiva, centrada na redução de preços para fidelizar os clientes actuais ou para conquistar as franjas de mercado dos concorrentes que soçobrassem pelo caminho.
Todavia, os promotores da Conferência de Apresentação da 2ª Edição do Programa PAEX – Parceiros para a Excelência (que agrega a EGP-UPBS – Escola de Negócios da Universidade do Porto e o conceituado centro internacional de desenvolvimento de empresas e executivos Fundação Dom Cabral, sedeada em Minas Gerais, no Brasil), optaram por efectuar essa mudança de abordagem e assumir essa visão de “realidade com açúcar” que caracteriza o país-irmão do lado de lá do Atlântico.
Mais do que uma questão de estilo, a verdade é que, neste contexto, a alteração de perspectiva faz todo o sentido e abre reflexões à margem das quais se coloca uma parcela significativa do nosso tecido empresarial, com consequências graves para a sua sustentabilidade futura.
Para o Professor Luís Augusto Lobão, um dos responsáveis do “PAEX Brasileiro” - que já apoiou algumas centenas de empresas de média dimensão em toda a América Latina - e que tem sido o elo de ligação às empresas nacionais no quadro desta parceria, o problema centra-se na falta de um projecto estratégico e no diminuto planeamento e controlo de resultados.
O orador convidado desta sessão não deixou de reconhecer a alteração das circunstâncias que condicionam a actividade económica nos nossos dias, relembrando exemplos que atestam da rapidez e contínua aceleração do processo de inovação, quer ao nível dos produtos, quer dos processos, quer mesmo do relacionamento com o cliente e do modelo de negócio das organizações.
Num quadro de “hipercompetição”, a solução passará por cada empresa ir além dos atributos funcionais dos seus bens e serviços para conseguir reunir um conjunto de características que lhe confiram singularidade e relevância para os seus clientes. Numa palavra, valor.
Tais competências distintivas que se traduzem numa verdadeira “proposta de valor” a submeter ao mercado, requerem igualmente uma mensagem consistente (bem comunicada) e direccionada para alvos concretos.
Ora, tal só será possível se as empresas, qualquer que seja a sua dimensão, localização, natureza ou sector de actividade, procurarem efectivamente dotar-se de competências de gestão que alicercem os ditos referenciais estratégicos, os mecanismos de planeamento e controlo de gestão e as opções que, em linha com os objectivos traçados e o respectivo grau de cumprimento, tenham que ser tomadas no dia-a-dia da organização.
Do conhecimento do seu meio envolvente à capacitação sobre a sua própria realidade, numa aplicação mais ou menos estrita da clássica matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), os bons alicerces de gestão são o pilar incontornável para a afirmação de um projecto ganhador, suficientemente flexível para reagir atempadamente e de forma flexível às adversidades que possam surgir e suficientemente acutilante para aproveitar por antecipação as oportunidades que se possam perspectivar.
Como num qualquer voo de avião, por maior que seja a turbulência que nos envolve, sabemos que os instrumentos de apoio aos pilotos nos farão chegar ao destino. E, como sabemos, essa tecnologia vem de origem, não é instalada em pleno voo, apenas se houver necessidade…

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